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MISEZ SUR VOS FORCES POUR ATTIRER, DÉVELOPPER ET FIDÉLISER LA MAIN-D’ŒUVRE QUALIFIÉE !
Les défis des PME en contexte de pénurie de main-d’œuvre.

Contrairement à la grande entreprise, on retrouve dans les PME un modèle de gestion distinctif généralement caractérisé par une grande proximité. Cette proximité se concrétise, entre autres, par une hiérarchie souvent moins nettement établie, des tâches qui ne sont pas systématiquement attitrées à un poste en particulier, une forte concentration du capital dans les mains du dirigeant et un horizon stratégique à plus court terme.

Ces caractéristiques hiérarchiques, fonctionnelles et financières façonnent l’univers de gestion, y compris celle de la gestion des ressources humaines. Préoccupation majeure des PME, la gestion des ressources humaines surpasse très souvent les préoccupations économiques, financières et opérationnelles dans différents sondages d’opinion des chefs d’entreprises. Toutefois, les efforts financiers consentis ne font pas toujours écho à un discours où le capital humain est l’atout principal et prioritaire. La GRH est encore assez largement perçue comme un coût dont on peine à voir les résultats plutôt que comme un investissement rentable et stratégique.

Utiliser ses forces pour se distinguer

En raison de ressources financières plus limitées, d’une expertise en GRH moins spécialisée et du nombre limité d’acteurs possédant un réel pouvoir décisionnel, la gestion des ressources humaines est souvent moins formalisée que dans les grandes entreprises. Ce recours moins systématique aux pratiques RH se traduit par des difficultés à attirer et retenir les employés qualifiés, à offrir une rémunération compétitive et équitable susceptible de motiver le personnel et à mettre en place des programmes RH mobilisateurs ayant un réel impact sur les résultats organisationnels.

Ces trois défis sont incontournables dans un contexte de pénurie de la main-d’œuvre qualifiée où les PME doivent affronter la concurrence des grandes entreprises et se livrer une compétition féroce pouracquérir ces oiseaux rares.

La main-d’œuvre n’est pas la propriété de l’entreprise et elle est de plus en plus mobile, critique au succès de l’organisation et très convoitée. Il faut donc l’attirer, créer un contexte et une organisation du travail dans lequel elle utilise pleinement ses compétences et, finalement, la retenir en créant des liens forts avec l’organisation.

Bien que les défis soient nombreux, les PME peuvent compter sur des avantages compétitifs importants et doivent miser sur ceux-ci afin de se différencier. Conséquemment, les dirigeants et gestionnaires en ressources humaines doivent mettre en place des programmes qui mettent en valeur ces
forces.

D’abord, la proximité hiérarchique et fonctionnelle donne lieu à un milieu de travail plus flexible où il est possible d’avoir des contacts humains personnalisés, de jouir d’une plus grande visibilité dans l’organisation et d’avoir l’opportunité de faire évoluer ses tâches et responsabilités dans un environnement favorisant l’autonomie.

Dans un contexte où les niveaux hiérarchiques sont peu nombreux, certains employés talentueux désirant gravir les échelons rapidement peuvent percevoir une limite dans leur progression de carrière. En revanche, à défaut d’offrir de l’avancement vertical, les PME sont plus propices à l’enrichissement des tâches et aux mouvements latéraux. Ensuite, la proximité financière permet un accès rapide à des capitaux servant à financer des projets pour lesquels le dirigeant estime obtenir un retour sur investissement positif. Les délais de réalisation sont généralement courts et les résultats peuvent être rapidement évalués.

Cette caractéristique représente un avantage important pour de nombreux employés qui peuvent apprécier rapidement la valeur de leur travail.
En outre, plusieurs études récentes démontrent que la GRH est un levier puissant d’attraction et de fidélisation du personnel. Certaines pratiques satisfont les besoins des employés, améliorent la qualité de la relation entre l’organisation et les employés, c’est-à-dire leur engagement, et diminuent leur intention de quitter l’organisation.

On nommera, entre autres, la conciliation travail-vie personnelle, la rémunération globale, la formation et le développement des¸compétences, l’évaluation de la performance ainsi que l’accueil et l’intégration. Loin d’être une recette magique, il convient d’investir dans les programmes qui auront le plus grand impact en fonction du contexte de l’entreprise et des besoins de la main-d’œuvre.

En revanche, il convient d’étendre ces pratiques à un maximum de catégories d’emplois tout en valorisant la contribution des employés clés.
Il s’agit là d’éléments sur lesquels les PME doivent capitaliser afin de motiver les employés et créer un lien d’engagement fort entre ceux-ci et l’entreprise.

Investir en GRH :
mais quelle évaluation en fait-on ?

En contexte de PME, la question suivante est plus que jamais d’actualité : pourquoi allouer de l’argent et des ressources à des activités de gestion dont on peine à voir les résultats ? La mise en place de certaines mesures des résultats RH est donc tout indiquée pour effectuer une évaluation du retour sur investissement des programmes implantés. Ces mesures permettent d’effectuer un suivi dans le temps (généralement à moyen et long terme) de l’impact des programmes sur les objectifs fixés en termes de coûts, de résultats RH et de résultats organisationnels.

La première mesure abordée est celle des coûts. Cette mesure permet d’évaluer l’évolution des coûts des programmes RH dans le temps. Puisque la GRH est perçue comme une dépense, il est intéressant d’en faire le suivi. Par exemple, il est avantageux de mesurer combien les nouvelles stratégies d’attraction ont coûté en frais de recrutement, en ajustement de rémunération, en formation ou en frais de consultation ? Ces coûts se déclinent généralement sous forme de coûts directs (p.ex., participer à une foire commerciale) et de coûts administratifs (p.ex. coût de main-d’œuvre).

La deuxième mesure abordée est celle de résultats RH, c’est-à-dire l’efficacité des programmes en place. Par exemple, en termes de résultats des efforts d’attraction, il est intéressant de mesurer la quantité ainsi que la qualité des candidatures obtenues (p.ex. le nombre d’années d’expérience des candidats, leur niveau de diplôme, la cote de performance obtenue suite à leur intégration, etc.). De la même manière, on peut évaluer les efforts de fidélisation de manière qualitative en sondant annuellement le niveau de satisfaction des employés et leur engagement envers l’organisation, et, de manière quantitative en calculant le nombre de départs volontaires et les raisons qui les ont motivés.

La troisième mesure abordée est celle des résultats organisationnels. Cette mesure permet d’évaluer l’impact des programmes RH sur la performance de l’entreprise. Par exemple, il serait intéressant d’apprécier le lien entre les nouveaux investis sements dans les programmes d’attraction et l’augmentation de la rentabilité de l’entreprise à moyen et long terme. Malheureusement, le lien de causalité est souvent dilué par un nombre important de variables qui
affecte la performance de l’organisation. La mesure est un outil puissant permettant de positionner la fonction ressources humaines comme acteur stratégique dans l’organisation. Toutefois, il faut l’utiliser de façon avisée afin d’en assurer la validité et le succès.

Premièrement, la GRH produit des résultats à moyen ou long terme, ce qui tranche avec les objectifs à court terme généralement fixés dans les PME. De là l’intérêt d’effectuer une mesure avant et après la mise en place de changements ou l’implantation de nouveaux programmes.

Deuxièmement, les liens causaux faciles sont tentants : par exemple, on attribuera volontiers une augmentation des ventes au recrutement de meilleurs vendeurs, à la mise en place d’un nouveau système d’évaluation de la performance des vendeurs, à une meilleure formation sur les techniques de vente ou à une politique de rémunération incitative. Toutefois, il est possible que les ventes aient augmentées en raison de facteurs externes à la GRH, par exemple, une conjoncture économique plus favorable ou un prix plus compétitif.

Positionner la GRH

En somme, la gestion des ressources humaines en contexte de PME comporte son lot de défis. Toutefois, l’une des clés du succès provient de la capacité du dirigeant et du gestionnaire en ressources humaines à apprécier les forces de son organisation et de capitaliser sur celles-ci afin d’augmenter le pouvoir d’attraction et de rétention des talents. Tout effort mérite des résultats : la mesure des résultats permettra d’apprécier l’efficacité des programmes en place, de les améliorer et de justifier les investissements futurs. Voici une occasion rêvée de positionner la gestion des ressources humaines en tant que fonction stratégique et créatrice de valeur.